所谓领导力，往往并不是说你作为大Boss，作为大老板需要的才能，在一个企业里，你作为一个总监，一个经理，乃至一个组长，都需要领导力，而在这个状况下，你需要有一个明确的自我定位，你要为谁负责？为你的上级，公司，还是团队。 这个问题，其实难倒了很多人。
那么有人说，双赢不可以么？理论上，员工的利益与公司利益一致，大家都能分享胜利果实，但实际中往往很难做到，因为很多时候员工的表现不那么容易量化，以及一些公司管理上的繁琐和复杂，很多时候，团队的管理者往往不能很好地保证团队的利益，其实不要说别人，反思一下我自己过往的职场经历中也存在这个问题。
网上常说的一句话，员工为什么离职，一是钱没给够，二是受委屈了，而这两点，往往都与基层或者中层管理者直接相关，因为公司大老板往往并不能明确这里存在的问题，而员工的委屈和不满得不到有效的排解，所以才会离开。一个优秀的管理者，应该能对其团队中这样的问题有足够的洞察力，并有真正的解决思路，如果一个管理者认为说，我向上汇报，以媚上为竞争力，一昧的遮掩问题，那么他的团队就会人心涣散，逐渐失去竞争力。
我有一个观点，不能替员工伸张委屈，不能替员工争取权益，不能替员工彰显业绩的管理者，不是一个好的领导。
这样做的目的，其实也是为了公司的发展，一个聪明的公司Boss，绝对会理解这一点，你的团队成员工作心气顺，情绪好，才会有产出，还是重复那句话，互联网行业是最依赖人的创造力的，你让员工有好心情，工作效率就会高很多，对公司来说绝对是一件合算的事情。 你以为替公司省了开销，替老板节约，觉得各种为Boss考虑，结果人才心情不爽，纷纷外流，你最后是给公司带来巨大的损失，这个道理其实很简单，但是很多所谓行业高管都犯过这类错误。
以前我记得提过类似这样的案例，在美国，本来一个不错的公司，有行业内令人羡慕的技术团队，一直都是人才竞争力极佳的典范，产品非常有竞争力，然后老板觉得公司发展的有点无序，请来了一个传统行业的高管，过来一看，公司福利好的他妈的过分啊，而且基本不做任何使用上的监控，员工各种揩油有没有，各种浪费有没有，不能忍啊，省下来都是纯利啊。于是立规章，定考核，将福利的使用全部条款化，将使用浪费和揩油情况尽可能杜绝，一年下来一看，乖乖真不错，省下来几百万美元的福利开销，但是转头再一看，公司原有的自觉加班氛围不见了，很多技术和产品大牛跳槽了，产品竞争力直线下降，市场表现极具衰退，你说这高管是聪明呢，还是糊涂呢？
一个好的管理者，应该具有这样的素质，尽量不要让一线的员工受委屈，不要让一线的员工被欺负，对他们的成绩不遮盖，不隐藏，要尽量为团队争取权益，只有这样，你才能有一个有战斗力的团队。
这里还有一些特殊情况，比如说，有些管理者，个人能力很强，强的超出平均一大截的那种，这样的人才确实也存在，领导很器重，升他做管理者，在前文授权与放权里也提到这样的案例，这种人有时候会觉得，这些员工都好笨啊，每件事情都要我来教，每个东西都做不好，所以批评多于鼓励，业绩考核的时候各种低分，要说还真不是故意打压谁，自己太强看谁都不行。第一，我前文说过有这种心态的人不适合做管理；第二，如果你真的很强又做了管理，烦请真的重新思考一下这个问题，当你作为一个管理者的时候，团队的成长比个人的表现更重要。容忍一些错误，鼓励一些成长，允许不如你的人去做你擅长的事情，给执行者一点思考和学习的空间，你不这样，你的团队是成长不起来的。
几个关于管理的观点
1、挖掘和培养人才是领导力的一个关键表现
光强调自己厉害是没用的，尽可能让团队的人才涌现出来，才是你的领导力所在。
2、为团队争取正当的权益，是合格老大的体现
为了公司的一个新产品发布，你让你的团队加班，打拼，产品发布出来效果很好，你就应该去跟大Boss讲，兄弟们都很辛苦，公司应该表示一下，让大家觉得受到了尊重，其实钱只是一方面，另一方面也需要一种荣誉。当然只讲荣誉不讲钱也是不对的。
3、多承担责任，多分享功劳
出了问题，作为管理者不要总是推卸，既然任务是交代给你的，你的团队不管是谁没做好，首先你要担责任，敢担当才是老大。
有了成绩，你做汇报总结的时候，把大家的功劳都表一表，不用担心说缺了你的，你的团队不论是谁的功劳，其实都同时算在你的头上，把自己的贡献说的太大，只能证明你根本不擅长带团队。
4、处罚也要有人情味
有赏有罚，这是管理的要旨，但是处罚也要分情况，有些公司规章条款苛刻，最后的结果就是不做事的人没问题，做事越多错越多，这样氛围就彻底不对了； 此外，一些错误会连累兄弟部门或者其他同事，这种情况下你也要考虑一些安抚的作用。
我的观点是，成长学习中的错误，造成较为严重后果的，轻罚。其实员工自己发现犯下大错很多人也是非常后悔非常愧疚的，你轻罚即表明了态度，其实也是一种对员工情绪的安抚，这事就过去了，一点不处罚就不对了。
比如说线上之前出了一个问题，挺紧急的，员工加班处理，紧急上线发布，但是萝卜快了不洗泥，这次发布没有检查好，导致严重的线上事故，又紧急回滚，这种情况，象征性处罚一下就好。
态度和责任心上的错误，要按照影响范围来评估酌情处罚即可。
如果涉及人品和蓄意恶行的，那必须从重处罚，这是不能容忍的底线。
关于象征性处罚以及对受影响团队个人员的安抚，我建议的方法是，比如某某出了线上事故，让这个可怜的人请受影响团队的人全体吃顿饭或喝奶茶赔罪（看错误级别了），这样的结果既体现了一种处罚，同时也弥合一下因事故造成的影响，让后续的合作能继续和谐，一般也不会加重受处罚者的心理负担。
认真做事的人要允许错误，有错误可以罚，但不要因为这个把人家的做事热情浇灭。
对不负责任和人品问题带来的问题，要给予及时有效的处罚，以免团队整体氛围变坏。
以前很多文章说管理之道，都提到明赏罚，赏罚条例清楚，有据可依，就是好的管理，那么今天我必须要说一点就是，其实所谓条例分明，还是传统kpi的产物，而以创造力为核心的产业，我们实际上很难做到这一点，这时候对管理者的考验，需要更多的去研究人心，你的目的是形成好的团队氛围，形成有竞争力的团队战斗力，如果把这个目标忽略了，去谈方法，都是荒谬的，kpi只适合于可重复性可替代性的工作，对创造力的工作并不具备任何效用，在这种情况下，我们的赏罚，应该更关注对人心对氛围的影响，鼓励什么，反对什么，每个管理者应该把这个想清楚。
最后，再说一句，如果有人说，
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